目次

■■はじめに　コミュニケーションなる思考停止ワードに、そろそろ真剣に向き合おう！


■■1丁目　一方通行
■どちらかの思惑が先走る。相手との分断を生む、3つのズレ
■相手と見ている景色や思惑は悪気なくズレるさ、にんげんだもの
■１「ズレている」ことを言葉で指摘する
■２「5つの要素」に分解しながら、相手と景色を合わせる
■３対話力を鍛える
■４ファシリテーターを立てる／育成する
■５その仕事における期待役割を明文化する
■６お互いの人となりを知る機会を創る
■７誤解を可視化し言語化する
■そもそも「対話」ができているか？


■■2丁目　階層間の景色が合わない
■ビジョン、ミッション、バリュー、パーパス……キレイに掲げられてはいるものの
■5つの「ない」で、みんな我関せず、宙に浮いてしまう
■残念な組織には4つの「低下」がもたらされる
■１自分たちでビジョン、ミッション、バリュー、パーパスを（再）定義する／かみ砕く機会を設ける
■２キーワードや文章をわかりやすくする
■３経営と現場との対話機会を増やす
■４とにかく行動、とにかく意味づけする
■５人事評価制度や採用基準とリンクさせる
■６常日頃からフラットなコミュニケーションを
■コラム　自分の仕事に対するスタンスやポリシーを発信（自己開示）しよう


■■3丁目　こそこそ主義
■「この会社には、情報共有って概念がないのか……」
■あなたの組織は大丈夫!?　4つの情報共有不全
■「相手が意思決定に参画できない」状態こそが問題
■１テキストベース、チャットベースで情報共有する
■２期待役割を明確にする
■３用語や言い回しの定義や汎用化をする
■４越境体験をする　～正しい「違和感」を持つために


■■4丁目　忖度文化
■役職者や社歴の長い人、年上の人の言うことは絶対。彼ら／彼女たちが心地いいやり方に合わせろ……先生、それでイイんですか!?
■とはいえ、ネイティブの人たちの気持ちもわかるし、今までのやり方の合理性もある
■コミュニケーションコストの増大、意思決定の質の低下も大きな問題
■１なによりトップが覚悟を決める／トップに覚悟を迫る
■２コミュニケーションのやり方を変える
■３プロジェクト型の仕事を増やす／体験してみる
■４若手だけに任せる領域をつくる
■５雑務をなくす／減らす
■６越境体験でアンラーニングする
■７スキルを向上させる


■■5丁目　目先主義
■「目先の仕事で手一杯」その切ない景色のまわりにあるもの
■「蚊が出た→パーン！」の繰り返しは、組織全体を近視眼的にする
■１とにかくやめることを決める
■２「現在時間」「未来時間」にどれだけ使っているかをふりかえる
■３対話の場や選択肢を増やす
■４バックキャスティングの対話をする
■５中長期で取り組むタスクを決める、任せる
■６中長期の変化と成果を評価する
■７関係性を見える化し、マネジメントする
■８手を動かしながら雑談や未来の話をする
■９たまには景色を変えてみる
■１０越境体験を取り入れる
■コラム　オフィスライブラリーを設けよう


■■6丁目　とりあえず1on1
■「形骸化した1on1」利用者の声から見えてくるもの
■なぜ起こる？　無力感しか残らない1on1
■1on1は万能薬ではない
■１目的に立ち返る
■２事前にテーマを設定する
■３お互いの期待役割を明確に
■４日頃から相手を観察する
■５聞き手、アドバイザーに徹する
■６「意外な収穫」に名前を付ける
■７1on1のバリエーションを増やす
■８未来の話をする
■９マネージャーの能力とリテラシーを育成する、不適格な人はマネジメントから外す


■■7丁目　コミュニケーションコストの意識がない
■一挙公開：こいつらがコミュニケーションコストだ！
■コミュニケーションコスト意識が低い、鈍感組織の特徴3つ
■コミュニケーションコストの低い組織に広がるどんより景色
■コミュニケーションコストに無頓着な組織、行きつく先はエンゲージメント低下、コラボレーション力低下、そしてブランド力の低下
■とはいえ、必要なコミュニケーションまで削ってしまうのはこれまた問題
■１とにかく「コミュニケーションコスト」なる発想を社内教育・啓蒙する
■２何が無駄なコミュニケーションコストかを対話する
■３ルーチンワークを効率化し、管理間接業務を削減する
■４管理部門がアンラーニングする
■５チャットのコミュニケーションを基本とする
■６人事評価制度のアップデートもお忘れなく
■コラム　発言しない人、意見のない人が会議に参加するのはムダ？　本当に？


■■おわりに　景色が変われば、組織は変わる